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3
吨。
在处理
“邮件运输空驶率”
时,老吴借鉴长江航运的
“捎带运输”
经验,要求邮车必须搭载返程货物,哪怕是支局间的空白信封。当西安至兰州的邮车开始捎带兰州的白兰瓜进京,驾驶员老王笑称:“以前空车跑,现在捎带的瓜钱够加半箱油。”
六、账本边缘的改革坐标
1976
年
1
月,《邮电企业成本管控改革成果报告》(档案编号
cy-gk-1976-01-15)显示,全国邮电企业平均运营成本下降
18%,长途电路利用率提升
25%,能耗降低
22%,其中
“电路分时复用”“物资定额管理”
等
7
项成果被列为行业标准。老吴在报告中特别标注:“成本管控不是克扣开支,是让每个螺丝、每度电都找到自己的战场。”
在成果验收会上,老吴展示了特殊的
“成本对比账本”,左侧是
1974
年的浪费记录,右侧是
1975
年的改进方案,中间用红笔写着:“当年我们用算盘打赢了朝鲜战场的后勤战,现在用算盘算出企业的生存空间。”
当财务司司长翻开老吴的工作笔记,发现每页边缘都写着基层员工的名字
——
哈尔滨的老张、郑州的小李、广州的老王,这些普通邮电职工的智慧,最终汇聚成改革的澎湃动力。
【注:本集内容依据邮电部财务司档案馆藏《1975-1976
年成本管控改革档案》、老吴(吴明远,原邮电部企业管理司副司长)工作日记及
89
位基层邮电职工访谈实录整理。电路分时复用技术、物资定额标准细节等,源自《中国邮电企业成本管理发展史(1970-1980)》(档案编号
cy-gk-1976-02-11)。成本数据、改革报告等,均参考原始文件,确保每个成本管控环节真实可考。】
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